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제목 일관성 있는 경영 메시지
작성일 2004-01-06 10:14:22 홈페이지
출처 LG경제연구원 이메일
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일관성 있는 경영메시지

 

기업은 의도적으로 혹은 미처 알지 못하는 사이에 구성원들에게 많은 메시지를 내보낸다. 그러나, 수 많은 메시지들은 간혹 그 전달하고자 하는 바가 명확하지 않거나, 심한 경우에는 서로 상반되기도 한다. 기업이 진정 구성원들에게 무언가를 바란다면 보다 명확한 내용을 일관성있게 전달하여야 할 것이다.

새해를 맞으면서 많은 기업들이 올해의 중점 추진 과제와 경영 방침들을 내놓았을 것이다 지난 해 이맘 때를 한 번 돌이켜 보자. 지난 해의 목표는 과연 얼마나 이루었을까? 만약 기대에 비해 매우 부족했다면 그 원인은 무엇일까?

혹시 우리 회사의 구성원들이 열심히 뛰지 않아서라고 생각하고 있지는 않은가? 만약 그렇다면 이 순간 스스로에게 질문을 던져 보자. 우리 회사는 구성원들이 무엇을 어떻게 하기를 바라고 있었는가를 말이다.

경영진들은 항상 구성원들에 대해 불만이 많다. 왜 좀 더 적극적으로 행동하지 않는가? 왜 좀 더 승부 근성을 가지고 일에 달라붙지 못하는가? 등등. 그러나 경영진의 기대에 부응하지 못하는 구성원들만을 탓하는 것은 옳지 않다. 왜냐하면 구성원들이 경영진의 기대대로 행동하지 않는 것은 의지나 역량이 부족하기 때문일 수도 있지만, 경영진이 바라는 것이 무엇인가를 명확히 알지 못하기 때문인 경우도 있다.

겉으로 보기에 경영진이 무엇을 바라는가는 매우 명확해보인다. 그럼에도 구성원들이 경영진이 무엇을 바라는 건지 알 수가 없다고 생각하게 되는 것은 무엇 때문인가? 이는 경영진의 의도와는 다른 메시지가 구성원들에게 전달되고 있기 때문이다.


조직이 실제로 운영되는 모습은 가장 강력한 메시지이다

말로 표현이 되지는 않지만 조직이 실제로 운영되고 있는 모습은 간접적으로 구성원들에게 메시지를 보낸다. Harvard Business School의 Argyris 교수에 의하면 조직에는 경영진이 내세우는 경영 철학과 정책에 의한 공식적인 규범책과 구성원들이 실제로 일을 하는 방식에 의한 비공식적인 규범책의 두 가지가 존재한다고 한다. 만약 두 개의 규범책이 일치하지 않을 경우 똑똑한 구성원들은 공식적인 규범책을 버리고 실제적인 규범책에 따라 행동한다고 한다.

일례로 ‘우리 회사는 톡톡 튀는 인재를 원한다. 도전적인 인재를 원한다.’라는 기업이 많다. 정말 그러한가? 다음의 질문에 답을 해보자. 구성원들의 기발한 아이디어를 진지하게 고민해 본 적이 있는가? 신입 사원의 돌발적인 아이디어에 대해 아무런 배경 설명 없이 ‘세상을 모르는구만...’이라는 말로만 폄하하지 않았는가? 상사에게 곧은 소리를 하는 사람을 ‘저 사람은 왜 저렇게 튀어?’라고 술자리에서 안주거리를 만들지 않았는가? 실제로 일을 잘하는 인재와 말만 그럴듯하게 잘하는 장식가를 구분하고 있는가?

아무리 말로 적극적인 인재를 원하다고 이야기를 한다 하더라도 실제적인 행동이 뒤따르지 않는다면 아무런 소용이 없다.


왜 일관된 메시지가 중요한가?

상반되는 메시지는 구성원들에 어떤 목표를 향해 어떤 기준에 의하여 행동하여야 하는가라는 부분에 있어서 혼란을 가져오게 된다. 예를 들어 능력주의를 표방하면서도 온정주의적인 성향이 강한 국내 기업에 있어서는 무능력에 대한 묵인 현상이 자주 나타난다. 무능력한 구성원은 조직에 대해 직접적인 피해를 주지는 않을 수도 있으나 무능력에 대한 묵인은 조직의 능력주의라는 가치를 붕괴시킨다. 한국의 정서상 무능력한 구성원에게 직접적으로 피드백을 준다는 것은 그리 쉽지는 않다. 그러나, 만약 이를 행하지 않는다면, 다른 구성원들은 ‘왜 나는 열심히 일해야 하지? 어차피 저 사람과 나는 똑같은 월급을 받는데...’라는 불만을 가지게 된다. 경영진들에게 이런 불만은 직접적으로 들리지 않는다. 그러나 열심히 일하던 사람이 어느날부터는 자신의 일에 대해 대충대충 하는 모습을 보게 될 것이다. 더 심한 경우에는 경영진이나 조직에서 무엇을 중요시하는가라는 부분에 있어서 회의를 갖게 되고 조직에 대한 몰입이 떨어질 수도 있다.


메시지의 일관성을 유지하기 어려운 이유

첫째, 경영의 우선 순위가 명확하지 않기 때문이다. 대부분의 기업들이 나름의 핵심 가치와 경영의 방향성을 명문화하여 보유하고 있지만, 얼마나 전사적으로 공감대를 형성하고 있는가 여부를 떠나서 경영진 스스로도 무엇이 가장 최우선인가라는 질문에 대하여 명확하게 답을 하지 못하는 경우도 있다.

둘째, 경영진이 겉으로 표방하는 바와 실제적인 행동이 다르게 나타나는 경우가 있다. 즉, 경영진들이 자신들의 비일관적인 모습을 느끼지 못하는 경우이다. 일반적으로 사람들은 자신들이 일관성을 가지고 있는 것으로 보려는 경향이 있기 때문에 자신의 비일관성을 발견하지 못하거나 나름대로 합리화하기도 한다.

셋째, 다양한 이해관계자나 자원적 제약으로 인하여 어쩔 수 없이 상반된 메시지를 구성원들에게 내보내는 경우가 있다. 예를 들어 ‘고객지향적 조직’을 이야기하면서도 자원적 제한 때문에 어쩔 수 없이 고객 담당 부서의 인력과 지원을 줄일 수도 있다.

넷째, 조직이 변화를 시도하는 경우에는 과거와는 다른 행동양식과 기준이 요구되기 때문에 일관성이 사라지기도 한다. 특히 경영진의 대폭적인 교체가 있은 이후에는 과거의 경영진과 현재의 경영진이 다르기 때문에 과거 경영진의 약속이나 정책이 지켜지지 않을 수도 있다.


일관성을 확보하기 위해서는

첫째, 명확한 우선 순위를 정하고 이를 전사적으로 공유하고 실천해야 한다. 세일기간 이후 찾아온 고객의 할인 요구에 건너편 백화점에 가서 물건을 사와 할인가에 판매했다는 Nordstrom사의 사례는 너무나 유명하다. 이는 고객이라는 일관성 있는 우선 순위가 조직내에 공유되어 있기에 가능한 것이다. 만약 말로만 고객을 이야기하고 실제로는 그렇지 않았다면 저런 행동을 한 종업원은 아마도 해고되었을지도 모른다. Nordstrom뿐만이 아니라 일류 기업이라고 부러움을 사는 기업들은 모두 명확한 우선 순위를 나타내는 핵심 가치를 가지고 있으며, 이를 중심으로 조직의 모든 시스템과 운영이 정합성을 가지고 있다.

그러나, 일관성을 유지한다는 것은 과거와 항상 똑 같은 모습이나 원칙을 유지하는 것이 아니라는 점에 주의해야 한다. 세계적인 장난감 제조사인 Mattel사의 경우 원칙을 수정함으로써 구성원들의 몰입과 헌신을 이끌어 낸 경험이 있다. 현 Mattel의 CEO인 Eckert는 당사가 위기에 처했을 당시에 CEO로 부임했을 당시 고객도 중요하고 투자자들도 중요하지만 Mattel사의 구성원들이 가장 중요하다는 경영철학을 제시하였다. 그리고 Mattel사를 제 궤도로 되돌리기 위해서는 1) Brand의 육성 및 구축 2) 비용 절감, 3) 사람의 육성 이라는 명확하고 간결한 원칙과 목표를 제시하였다. Eckert는 부임 첫 해 연말 구성원들이 보너스를 받을 만한 자격이 있다고 판단이 되지만 애초에 설정한 매출 목표를 달성하지 못할 것으로 예상되자 지난 2년 간 전혀 보너스를 받지 못한 구성원들이 올해도 보너스를 받지 못하면 사기가 저하되고, 자신감을 잃을 것이라 우려되어 고민끝에 매출 목표를 하향 조정하여 보너스를 지급하는 유연성을 보였다.

어찌보면 경영 목표를 수정함으로써 원칙을 잃어버리는 오류를 범한 것이 아닌가 할 수도 있지만, ‘사람들이 가장 중요하다’라는 대원칙을 위한 유연성이라고 보는 것이 더 적절하다고 생각된다. 실제로 보너스 지급의 효과는 매우 컸으며, Mattel사가 제 궤도를 찾는데 구성원들의 몰입과 열정이 매우 큰 도움이 되었다고 한다.

둘째, 정말 원하는 행동에 대해서 보상을 하라. 미국의 Enterprise Rent A Car라는 기업은 구성원들에게 고객 만족이 가장 중요한 가치라는 것을 강조하기 위하여 Enterprise Service Quality Index(ESQI)라는 것을 통해 매달 일정 고객들을 표본으로 추출해 전화 서베이를 실시하고 있다. 그러나 단순히 서비스 지수를 만들고 고객들의 데이터를 분석한다고 해서 구성원들의 행동이 달라지지 않는다는 것을 잘 알고 있었던 동사의 경영진은 서비스의 중요성을 부각하기 위하여 각 지사의 재무 수치 옆에 ESQI를 표시하도록 하였다. 또한 근무한 지사의 ESQI가 전체 평균보다 낮을 경우에는 승진을 할 수 없도록 제도적으로 강제하였다. 즉, 승진 대상자는 지사의 ESQI 점수, 지사 성장률, 지사 수익률, 해당 지사의 승진 후보자의 육성 숫자에 의해 평가를 받게 되는 것이다. 고객의 만족도를 승진 제도와 연계시킴으로서 전사적인 초점을 고객에 맞추어지도록 한 것이다. Enterprise Rent A Car사의 사례는 ‘원하는 행동에 대한 보상(Reward the right result)’이라는 가장 기본적이지만 잊혀지기 쉬운 원칙을 실천한 것이라 할 수 있겠다.

셋째, 중간관리자들이 중요하다. 중간관리자들의 언행은 구성원들에게 가장 직접적으로 경영진의 메시지를 전달하는 역할을 한다. 아무리 유능한 경영진들이 구성원들에게 열심히 열정적으로 움직이라고 한다 하더라도, 혹은 많은 시간과 돈을 들여서 구성원들에게 교육을 시킨다하더라도 바로 자기 위의 상사가 그와는 다르게 행동을 하고 있다면 구성원들은 변하지 않는다. 아니 오히려 가치관의 혼란을 겪게 될 가능성이 높다. ‘굳이 직속 상사의 눈 밖에 나면서 이렇게 열심히 할 필요가 있는가? 결국 나만 힘들어 하고 있는 것 아니냐?’ 등의 생각을 하게 되고 결국은 포기하게 되어버릴 수도 있다.

실제로 Cornell대학의 Simons 교수가 캐나다 지역의 호텔들을 대상으로 연구한 결과 중간관리자들이 경영진의 경영 방침과 일관성을 보이는 호텔이 그렇지 못한 호텔보다 더 높은 성과를 거뒀다고 한다.

넷째, 설명을 통한 눈높이 맞추기가 필요하다. 일반적으로 구성원들은 경영진들에 비해 제한된 정보를 가지고 있기 때문에 자세한 사정을 알지 못하고 오해할 수도 있다. 특히나 앞서 이야기했던 경영 자원의 제약이나 경영진의 교체 등에 의하여 경영의 일관성을 상실하게 된 경우에는 자세한 설명을 통하여 구성원들이 납득할 수 있도록 하는 것이 구성원들이 느끼는 비일관성을 해소할 수 있는 방법이다. 여기에는 4가지 유형이 존재하며 가장 적은 비용으로 비일관성을 해결할 수 있는 방법이다(<그림> 참조).

그러나 말만으로 모든 것을 해결하려는 오류를 범해서는 곤란하다. Simons 교수는 리더의 말과 행동이 다를 경우 구성원들은 리더에 대한 신뢰를 잃게 되고, 한 번 잃어버린 신뢰를 다시 구축하기는 매우 힘들다고 경고하고 있다.

다섯째, 구성원들의 이야기를 들어라. 그들이 가장 잘 느끼고 있을 것이다. 실제로 구성원들은 우리 회사에서는 어떠한 행동들이 보상을 받고, 어떤 사람들이 승진을 하며, 경영진들이 무엇을 하고 어디에서 그들의 시간을 보내는지 등 많은 것들을 관찰하고 자기들끼리 이야기를 나누기도 한다.

그러나 구성원들의 솔직한 이야기를 듣는다는 것은 쉬운 일이 아니다. 경영진과 구성원들간의 관계가 아무리 친밀하더라고 구성원들은 솔직한 이야기를 하기를 꺼리는 경향이 있다. 그들은 자신들이 하는 이야기를 통해서 자신들의 상사가 부정적으로 보이기를 원하지 않는 성향이 있으며, 자신들도 부정적인 이야기를 함으로써 자신들이 불만이 많은 타입의 인간이라는 인상을 주기를 원하지 않는다. 또한 권위와 위계를 중시하는 우리 나라의 문화와 불경기라는 시기적 요인으로 인하여 구성원들의 침묵은 더 강화되는 경향이 있다. 즉, 직장을 잃지 않고 승진하기 위해서는 다른 사람들이 하듯이 따라 가는 것이 가장 안전한 방식이라는 것을 암묵적으로 강요하고 있기 때문이다. 구성원들의 이야기를 듣기 위해서는 적극적이고 지속적인 노력이 필요하다.

우수한 성과를 내는 초우량 기업들이 어떠한 경영 시스템을 갖추고 있는가를 살펴보고 이를 자사에 도입하려는 노력을 하는 기업들이 많다. 그러나 이런 노력을 하면서 흔히 간과하고 있는 것은 일류 기업들은 모두 명확한 원칙을 가지고 이에 따라 조직을 운영하고 있다는 사실이다. 예를 들어, 서로 다른 시스템을 가지고 있는 GE와 Southwest Airlines사가 우수한 성과를 낼 수 있는 것은 구성원들에게 무엇을 바라는가를 말과 실제적인 운영면에서 명확한 메시지를 보내고 있기 때문이라는 것을 잊어서는 안 될 것이다.

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